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11.07.2014

A GOVERNANÇA CORPORATIVA E AS EMPRESAS FAMILIARES

Por: Eduardo Amaral de Lucena

Este artigo abordará acerca da importância da boa governança corporativa nas Empresas familiares e as formas de se buscar o aperfeiçoamento de suas práticas, mediante a implementação de medidas culturais e jurídicas.

A prática dos princípios de transparência, equidade e responsabilidade pelos resultados perante os fundadores, sócios e herdeiros ajudam a evitar conseqüências desagradáveis geradas por muitos conflitos típicos de empresas familiares ao longo do tempo. Estima-se que cerca de mais de 80% das empresas enfrentam problemas dessa natureza atualmente e estudos executados pela Universidade de Harvard comprovam que quase 90% (noventa por cento) das Empresas familiares não chegam à terceira geração.

A falta dos valores de governança corporativa é o fator que mais potencializa os conflitos e, muitas vezes, põe em risco a própria sobrevivência de muitas empresas de natureza familiar, justamente pela falta de transparência e unidade de entendimento do negócio junto aos familiares que estão fora da administração da empresa. Outras vezes é o tratamento distinto entre os familiares com direitos iguais, ou ainda, a falta de responsabilidade pelos resultados daqueles que estão na administração da empresa frente aos que não estão que provocam tantos conflitos, chegando muitas vezes a comprometer a sua continuidade do negócio.
Os princípios fundamentais da boa governança são: 1) Transparência; 2) Eqüidade; 3) Prestação de Contas; 4) Cumprimento da lei; e 5) Ética.

As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de preservar e aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.

Sem uma boa governança, a tradição e a solidez “viram pó”. (vide Enron, Banco Barings, entre outros)

Administração participativa, transparente, com respeito e responsabilidade. Respeito ao acionista. Escolher corretamente o C.E.O e demais executivos também são boas práticas de um modelo de governança corporativa moderna e eficiente.

Na teoria econômica tradicional, a governança corporativa surge para procurar superar o chamado “conflito de agência”, presente a partir do fenômeno da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. O “principal”, titular da propriedade, delega ao “agente” o poder de decisão sobre essa propriedade. A partir daí surgem os chamados conflitos de agência, pois os interesses daquele que administra a propriedade nem sempre estão alinhados com os de seu titular. Sob a perspectiva da teoria da agência, a preocupação maior é criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas.

A boa governança corporativa proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o Conselho de Administração, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal.

A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota como linhas mestras, transparência, prestação de contas (accountability) e eqüidade. Para que essas estejam presentes em suas diretrizes de governo é necessário que o Conselho de Administração, representante dos proprietários do capital (acionistas ou cotistas) exerça seu papel na organização, que consiste especialmente em estabelecer estratégias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gestão e escolher a auditoria independente.

O Banco Mundial e o FMI consideram a adoção de boas práticas de governança corporativa como parte da recuperação dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises em seus mercados de capitais. Praticamente em todos os países surgiram instituições dedicadas a promover debates em torno da governança corporativa.

Em junho de 2000, a McKinsey & Co, em parceria com o Banco Mundial conduziu uma pesquisa (“Investors Opinion Survey”) junto a investidores, representando um total de carteira superior a US$ 1.650 bilhões, destinada a detectar e medir eventuais acréscimos de valor às companhias que adotassem boas práticas de governança corporativa. 

Apurou-se que os investidores pagariam entre 18% e 28% a mais por ações de empresas que adotam melhores práticas de administração e transparência. Algumas outras das conclusões dessa pesquisa:

Os direitos dos acionistas foram classificados como a questão mais importante de governança corporativa da América Latina. 

Três quartos dos investidores dizem que as práticas do Conselho de Administração são pelo menos tão importantes quanto a performance financeira quando estão avaliando companhias para investimentos. Na América Latina, quase metade dos respondentes considera que as práticas de conselho de administração são mais importantes que a performance financeira; 

          Na América Latina e na Ásia, onde os relatórios financeiros são limitados e freqüentemente de má qualidade, os investidores preferem não confiar apenas em números. Eles acreditam que seus investimentos estarão mais bem protegidos por companhias com boa governança que respeitem direitos dos acionistas;

A qualidade da administração da companhia não raro é mais importante do que questões financeiras nas decisões sobre investimentos.


Governança Corporativa no Brasil

O modelo empresarial brasileiro encontra-se num momento de transição. De grandes oligopólios, empresas de controle e administração exclusivamente familiar e controle acionário definido e altamente concentrado, com acionistas minoritários passivos e Conselhos de Administração sem poder de decisão, estamos caminhando para uma nova estrutura de empresa, marcada pela participação de investidores institucionais, fragmentação do controle acionário e pelo foco na eficiência econômica e transparência de gestão.

Há vários fatores de pressão a favor dessas mudanças:

 

- O movimento internacional de fusões e aquisições;

- O impacto da globalização;

- Necessidades de financiamento e, consequentemente, o custo capital;

- A intensificação dos investimentos de fundos de pensão; e

- A postura mais ativa de atuação dos investidores institucionais nacionais e                                                                    internacionais.

 

Esse novo contexto foi detectado pela pesquisa “Panorama da Governança Corporativa do Brasil” conduzida em 2001 em parceria pela McKiney & Co. e Korn Ferry International, onde são enfocadas características da estrutura de propriedade e liderança das empresas nacionais e a organização e as práticas dos Conselhos de Administração. A pesquisa nos dá conta de que as empresas nacionais, premidas por necessidades de financiamento e pelos desafios impostos pela competição a nível global, estão reformulando suas práticas de governança corporativa.           
 
A Lei Sarbanes-Oxley, assinada em julho de 2002, foi criada em resposta à desconfiança dos investidores, após escândalos financeiros e os abusos contábeis descobertos nos últimos anos. A abrangência da Sarbanes-Oxley é extraordinária: vai de questões sobre governança corporativa e responsabilidade dos administradores até regras para a negociação de títulos e “disclosure”.

Muitas empresas, ao lerem um texto como o que acima apresentamos, entendem perfeitamente a importância e a real necessidade das medidas que ofertem um toque de modernidade perante terceiros, no entanto se sentem perdidas sobre a forma como perpetrar tais mudanças.

Uma grande parte dos empresários tem o “falso” conceito de que uma singela alteração de sua sociedade limitada para uma sociedade anônima de capital fechado é o suficiente para mostrar para bancos e investidores que aquela empresa está preparada para os desafios que o novo mercado lhe impõe.

 

Isso é falso! Como se diz no jargão popular, não basta mudar a casca, sendo necessário, também, boas doses de conteúdo para levar uma empresa a um estado moderno e com nos níveis de governança corporativa.

 

Mas, como fazê-lo?

Uma assessoria séria e competente é de fundamental importância para que o grupo familiar empresarial possa ser capaz de absorver uma mudança de cultura e de costumes negociais e administrativos.

A criação de órgãos internos e externos à sociedade é o início da mudança de cultura empresarial do grupo familiar. Mas isso, por si só, não basta.

É necessário que estes órgãos, além de serem criados, funcionem nos exatos termos de seus regramentos, com a obediência irrestrita dos sócios/acionistas aos seus princípios legais e preceitos antes determinados.

Tem sido de grande valia para os grupos empresariais familiares que constituem órgãos administrativos de governança corporativa adicionarem a estes institutos a participação de agentes externos à sociedade, que, com notória capacidade, auxiliam na definição estratégica do negócio e servem como verdadeiros conselheiros para o desenvolvimento do “business”.

Pessoas com vasta experiência em sociedades anônimas (de capital aberto ou fechado), ou que atuam no mercado financeiro, agentes de setor administrativo e financeiro de empresas e até mesmo advogados, têm a capacidade de auxiliar famílias que intencionam aprimorar seus níveis de governança corporativa.

Assim, somos da opinião de que a criação de Conselhos de Administração, Conselho Fiscal, Conselho de Família e uma Diretoria profissional que efetivamente operem dentro de seus limites e com certa independência, no sentido de não sofrerem “pressão” ou “ingerência” de sócios/acionistas é de suma valia para a busca dos objetivos estratégicos.

Muitos não sabem, ao certo, o papel de cada órgão acima citado, razão pela qual passamos a tecer uma breve análise sobre os principais aspectos desses institutos.

Os passos a serem observados por um Grupo Familiar e pelas pessoas que o assessoram e que são capazes de conduzir uma sociedade a um ponto mais elevado quando se trata de transparência, ética, equidade e responsabilidade administrativa são os seguintes:

 

a) A celebração de Acordo de Cotistas ou Acionistas, com a criação das regras de convivência entre sócios e/ou investidores, estruturação das instituições sociais - Conselho de Administração, Diretoria etc - regras de venda conjunta ou venda em separado da participação societária, etc.

 

b) Criação do Conselho de Administração da Sociedade, com a definição de regras claras de decisão e forma de participação dos representantes das empresas de participação;

 

c) Criação de um Conselho Fiscal da Sociedade, com a finalidade de agir como agente regulador e fiscalizador da administração social;

 

c) A critério das Famílias, cada qual poderia criar o chamado Conselho de Família, onde ficariam estabelecidas regras organização e interação da FAMÍLIA (como um todo) em assuntos empresariais. O Conselho de Família é uma instituição que não integra diretamente a empresa. Apenas trata dos assuntos de interesse familiar, que podem, também, estar relacionadas aos negócios da família.

A fim de auxiliar na visão e nas decisões a serem tomadas na organização de tais “órgãos de administração”, passa-se a tecer os seguintes comentários, conforme abaixo segue:

 

a) Acordo de Acionistas: O Acordo de Acionistas estabelece todas as regras de convivência entre os Sócios, devendo englobar, e não se restringir, por exemplo, (i) a quem representará cada sócio nos assuntos de interesse comum; (ii) as formas de decisões sobre aumento de capital ou venda conjunta ou separada da participação acionária, etc.

 

b) Conselho de Administração: Trata-se do órgão mais importante do ponto de vista administrativo da sociedade, pois é nele que os representantes de cada acionista terão o direito de votar sobre o futuro da sociedade e definir as questões estratégicas. O cenário ideal é aquele em que todas as intervenções dos acionistas na sociedade ocorram por meio do Conselho de Administração. O Conselho de Administração define as estratégias de atuação, investimento, assunção de empréstimos etc. O Conselho de Administração define as estratégias, mas não as executa. Quem as executa são os executivos (diretores, gerentes etc). Este é o cenário ideal a ser perseguido ao longo dos anos, ou seja, os membros do GRUPO FAMILIAR e os demais acionistas ficariam cada vez mais afastados das decisões de dia-a-dia da operação, voltados suas atenção quase que exclusivamente às definições das estratégias de médio e longo prazo, não se descuidando, claro, do papel de cobrar os executivos pelas decisões emanadas e pelas metas estabelecidas. É bastante usual, hoje em dia, a inclusão de Conselheiros Profissionais no Conselho de Administração. Trata-se de um formato MUITO BEM VISTO pelo mercado, na medida em que, este tipo de “desenho” demonstra a vontade da empresa em estar alinhada com os mais modernos mecanismos de governança corporativa, já que as decisões (que antes eram eminentemente familiares e centralizadas) passam a ser divididas com pessoas com larga experiência em outras Empresas; pessoas, estas, que buscam, exclusivamente, a melhora contínua da performance e dos resultados, uma vez que, usualmente, têm uma parcela de sua remuneração fixada por atingimento das metas da empresa.

 

c) Conselho Fiscal: O Conselho Fiscal é o órgão de fiscalização da gestão e administração social e da informação. Apesar de não ser órgão permanente (salvo nas exceções que a Lei aponta), devendo sua instalação ser requerida por acionistas, trata-se de instituto dotado de independência em relação aos demais órgãos e com indelegabilidade de suas funções.

 

d) Conselho de Família: À medida em que os negócios familiares florescem, tornam-se mais sofisticadas as relações e expectativas em relação aos seus sócios e, entre estes e os negócios que controlam. Muitos livros de administração e gestão de empresas familiares já se debruçaram sobre o assunto, porém, é escassa a literatura especificamente dirigida para temas que visem a facilitar a compreensão, o equilíbrio e o relacionamento entre as famílias e seus negócios. A seguir, de forma sucinta, se fará uma breve exposição dessa forma de organização:

 

Os temas inerentes às empresas familiares são globais e diversas soluções já foram testadas, com maior ou menor grau de sucesso. Cada família, porém, tem aspectos particularíssimos em seu relacionamento com os negócios e as pontes que ligam os familiares às empresas, quase desnecessárias quando os fundadores estão presentes, pouco a pouco adquirem formas mais complexas. Com efeito, na primeira geração, a propriedade e a gestão quase sempre giram em torno de uma mesma pessoa. Na segunda e terceira gerações, acontece uma separação que aumenta com o tempo. Os proprietários se tornam mais distantes e são menos capazes de ver o que está acontecendo na empresa. Apesar disto, eles continuam sendo os controladores. Nesta sistemática, torna-se vital a necessidade de mecanismos para assegurar uma adequada distância entre a família e os negócios. Por outro lado, igualmente vital se torna a necessidade de assegurar um fluxo eficiente de informação, para correto exercício do papel de acionista (proprietário, situação de muitos familiares).

 

É conhecida a criação de estrutura organizacional onde empresas "holdings" passam a deter o controle societário das empresas operativas, quaisquer que sejam os ramos onde atuam. A "holding" fica, assim, com a missão de amortecer as pressões familiares sobre os negócios, e, por outro lado, coloca certa distância entre as famílias e as operações, principalmente quando já não existem familiares atuando na diretoria executiva da empresa. Esta abordagem é um passo importante, na medida em que coloca o debate e diferenças de opinião entre familiares, a certa distância dos negócios.

 

No entanto, somente a existência de um Conselho de Administração, Conselho Fiscal, Acordo de Acionistas e uma ou mais  "holdings" familiares podem não ser suficientes para bem responder às necessidades dos familiares acionistas e para que estes possam cultivar seus princípios e cultura e transmiti-los às futuras gerações, enquanto exercitam ativamente seus papéis de proprietários.

 

Na medida em que empresas controladas por famílias se expandem e buscam alavancagem financeira no mercado de capitais, torna-se mais relevante a exposição da família às boas práticas de governança corporativa, regras de transparência, tratamento equitativo das partes interessadas ("stakeholders") e a prestação de contas. Na medida em que isto acontece, as empresas controladas por familiares devem passar a preocupar-se de forma crescente com aspectos regulatórios, expectativas do mercado e as práticas usuais de relações com o mesmo. É imprescindível que, neste processo evolutivo, familiares e empresa rapidamente se familiarizem com os costumes de mercado e desenvolvam mecanismos orientativos e políticas para estabelecer as bases de um relacionamento saudável com todos os interessados na vida da empresa. O entendimento deste novo momento e o preparo da família para estas mudanças, em muito contribuirá e facilitará sua jornada em direção ao futuro. Nesta transição, é importante que os familiares busquem e pratiquem novas regras com relação à temas como: o trabalho de familiares nas empresas; transações entre a empresa familiar e outras empresas também controladas por familiares (partes relacionadas); situações potenciais que possam ser percebidas pelo mercado como desvantajosas para a empresa ou que gerem conflitos de interesses, etc.

 

Uma instituição que pode ser utilizada para facilitar a representação familiar tanto na própria família quanto nos negócios, é o Conselho de Família. Em entrevista publicada na revista HBR de Jan/Fev de 1998, sobre a saga da empresa Ahlstrom, de origem finlandesa, seu então CEO e membro da família, mencionava, a propósito do Conselho de Família: "O Conselho é composto por cinco membros, eleitos pela Assembléia da Família. Serve tanto como um veículo formal de comunicação entre a família e o conselho e o presidente (CEO), quanto como um grupo com o qual o conselho e o presidente (CEO) podem se consultar, de maneira informal. Ademais, o Conselho da Família prepara a agenda para as reuniões da Assembléia da Família, rascunha pareceres e sugestões da família e sugere candidatos para o Conselho de Administração".

 

Na medida em que as famílias crescem, chegam à terceira e quarta gerações, atingem algumas dezenas de pessoas, ou ainda umas poucas centenas, o Conselho de Família pode realmente constituir-se em organismo relevante, tanto para as famílias quanto para os seus negócios.

 

Algumas empresas brasileiras já possuem Conselho de Família formalmente instalado. Conforme mencionado, o Conselho será formado por pequeno grupo de familiares, escolhidos pelas famílias. Entre seus objetivos mais importantes podem constar:

 

a)      Atuar como guardião da cultura e princípios da família, formulando, atualizando e zelando por estes princípios e incutindo-os nos negócios;

b)     Ser o meio principal para relacionamento e comunicação com as empresas, especialmente quanto às expectativas da família em relação aos negócios;

c)      Ser o principal meio das comunicações das empresas para com as famílias;

d)     Orientar e promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos             familiares, inclusive ajudando na escolha dos caminhos para educação formal e sugerindo mentores;

e)      Desenvolver a visão da empresa como fator vital para agregação e continuidade da família e integridade do patrimônio à longo prazo;

f)       Atuar junto às famílias, coordenando e colaborando no processo de indicação de novos membros para a diretoria e/ou do conselho de administração, quando for o caso;

g)     Estabelecer e orientar quanto a conduta dos familiares em relação a trabalhar ou transacionar com as empresas;

h)     Coordenar as reuniões da família (assembléia familiar), escolhendo assuntos, palestras, expositores, local, etc.;

 

O Conselho de Família deve trabalhar de forma equilibrada. Seu interesse primário é a família e a preservação dos valores familiares, dentro de uma postura de interesse comum nos negócios. Não deve sobrepor-se a órgãos legais e regulamentares, cuja representação e responsabilidades são mais dirigidos para a eficiência do negócio em si. Assim, os Estatutos Sociais, os Acordos de Acionistas, o Conselho de Administração e a própria Diretoria Executiva, são órgão legais e legítimos, com interesse primário na vida da empresa. O Conselho de Família não deve se envolver ou duplicar as funções previstas nestes outros instrumentos. No início poderá haverá certa sobreposição, especialmente em famílias menores, mas no decorrer do tempo, é importante manter um bom protocolo de convívio entre os agentes mencionados.

 

A situação de cada família é particularíssima e a introdução de um Conselho de Família só deve ser considerada se houver um claro entendimento quanto ao futuro papel deste Conselho e a iniciativa contar com apoio entusiasmado dos líderes e da grande maioria de seus componentes dos familiares.

 

Dessa forma, é um mecanismo de extrema valia, ainda mais quando os filhos da segunda geração, em breve, estarão aptos a participarem de discussões sobre os negócios da família. A introdução deste Conselho passa, obrigatoriamente, por uma transformação cultural de cada núcleo familiar e o aprimoramento técnico contínuo das futuras gerações; assim, poderemos discutir a criação deste conselho familiar com o passar do tempo e a sua implementação pode ser dar de forma paulatina.

Como se pode subsumir do texto acima apresentado, a Governança Corporativa é algo que deve ser considerado como fator de perpetuidade das empresas familiares, e sua implementação depende de uma mudança cultural substancial de todos os membros do negócio.

O apoio de profissionais preparados, sérios e responsáveis facilita sobremaneira a perpetração de tais medidas e os primeiros passos no exercício de administrar o negócio num novo formato estrutural.